本文为由北京诺亚舟企业顾问有限公司、中国人民大学商学院、《新理财》杂志社共同举办的平衡计分卡战略地图国际研讨会系列文章之一。

如果你根本不知道自己在讨论什么，那么对其强求精确是毫无意义的。

——约翰·冯·诺依曼

任何不值得做的事情，也不值得做对。

——杰拉尔德·温伯格

计划本身什么都不是，而编制计划的过程就是一切。

——艾森豪威尔

1999年以前，诺基亚公司的业绩评价侧重于针对个人，尚无很好的方法对组织业绩进行全面评价，并且在评价过程中更多的是使用财务指标作为评价的标准。从2000年起，诺基亚开始在工厂业务范围实施BSC，逐渐对组织绩效进行全面评价，并且经过几年来不断的总结和改进，取得了很好的效果，是成功的将平衡计分卡技术应用于企业管理实践的企业之一。

提到在诺基亚实施平衡计分卡就不得不提到诺基亚的管理基础环境，在实施平衡计分卡前，能够像诺基亚一样将公司战略实施的行动方案贯彻到每一个员工的行动中和业绩评价上的公司是不多的，这种健康管理环境是采用任何先进管理工具的基础；先来看看诺基亚公司的计划循环程序，因为它是BSC得以顺利实施的关键保障。

在定义远景目标时要鉴别和分析商业环境发展趋势和变数，确定公司发展的机会和风险；

在此基础之上建立战略意图，就是要明确描述出我们究竟要成为什么样的企业；

之后，是建立具体的战略计划，比如通过分析确定公司的竞争优势与弱势；确定组织、流程和资源，进而制订出公司的长期计划。至此，公司战略层面的规划就已经完成了；

但要确保这幅宏伟蓝图得到最好的落实，就必须让参与其中的每一个人了解它。因此，下一个关键步骤就是分享战略计划，在这一阶段里，公司高层经理和战略管理的成员要就公司的关键战略目标和长期计划及财务指标在公司中进行广泛的沟通和交流，并在此基础上评估这份战略计划是否确实可行，是否合理。

如果评估的结果肯定了这份战略计划，下一步要做的就是将这份得到广泛认同的计划贯彻下去。具体地说，就是一个将长期计划过程转化为短期计划过程的工作。

首先要把目标进行分解，例如把三年的长期计划落实到当年度的计划中，制订合理的年度计划同样需要经历制订年度预算和评估年度预算两个环节，之后再将年度计划细分到每个组织、每个个人身上，并据此确定和评估个人计划。

至此，一个完整的循环就完成了。在对这个循环进行分析和综合评估后，第二个循环就开始了……如此循环往复，可以使得公司的管理做到步步为营、灵活有效。

诺基亚的计划循环程序的有效执行只是其优秀管理的一个视角，良好的管理环境保证了实施BSC有效和成功，具体表现在以下三个方面：

1．真正实现了公司战略明确。特别需要指出的是，这里的“战略明确”指的并不仅仅是公司的管理层明确公司战略，而是要做到让公司的每一位员工都明确。

2．提供了很好的指标分解与贯彻体系。可以说，BSC的实施是需要“依附”，或者“捆绑”于一个稳定的管理平台的。它能做到的是全方位地优化、细致、精确企业的战略目标，也就是说，BSC能做的是“锦上添花”的事；企业不能指望它来“创建”一套管理体系，一个优质的管理平台，它并不能解决“从无到有”的问题。因此，如果没有一个高效的指标分解和贯彻体系，实施平衡计分卡，不过是纸上谈兵。

3．这种计划循环保证了公司管理的稳定规范，使得公司能够用一些指标来持续地反映某一单位的业绩。因为平衡计分卡的实施不是一劳永逸的，它需要持续地推行、比较、改进过程。只用一次与不用无异，甚至还会造成极大的前期投入的浪费。

总之，是诺基亚公司的良好和健康的管理环境为平衡记分卡的实施提供了一个先决条件。如果没有这个平台，无论是实施KPI,BSC,BPM或任何其他的管理工具都不会收到好的效果。

如何使用BSC不是问题的关键；明确在什么样的环境下使用，使用的前提条件是什么，在既定的环境和条件下如何使用，才是问题的关键。当企业管理环境很差的时候，追求使用一个好的工具是毫无意义的。

除上述提到的，BSC的实施需要有一个良好的平台作为保证外，另一个关键问题就是在实施平衡计分卡前要认真权衡“值不值得”的问题。

对于企业而言，任何管理工具都没有绝对的优、劣之分，只有最“适合”自己的，管理者时时在衡量投入于产出的效益比。

实施平衡计分卡需要投入大量的管理成本，企业为此要投入大量的资金和人力，参与其中的每个人都要花费不少的时间和精力。只有当企业的复杂程度、业务量到了必须要借助一个系统来提升其效率的时候，才有必要采用BSC。

实施BSC一定要以企业的确实“需求”作为使用的大前提。完全不必“简单问题复杂化”。

从BSC在诺基亚的实践来看，还有两个关键因素：企业文化与价值观以及职业经理人制度的作用决定了BSC的实施有效与否。这两个重要因素又是BSC本身所不能代替的。它们直接影响到实施BSC的主体——员工对业绩评价的看法。

平衡计分卡需要通过获取相关数据，并对它们进行客观分析，进而根据分析结果对员工提出业绩改进的目标，然后对这些目标持续进行追踪和修正来实现优化企业管理的目的。但这一系列的工作都需要建立在员工对实施BSC有一个正确的态度上——BSC是用来帮助你改进自己的工作的，否则在实施BSC的过程中偏离了既定轨道就不可避免了。

“态度问题”之所以重要，是因为很多管理者和员工在最初接触BSC的时候，都容易把它简单地理解为业绩考核的工具。一旦有了这种错误理解，BSC就无法真正发挥其服务于企业战略发展的要求。例如，在进行BSC的关键步骤：和员工共同确定指标时，如果员工认定BSC是决定为其发多少奖金和晋升与否直接相关，那么，确定出的指标就难免会有偏差。如果出发点错了，一系列的后续工作都是徒劳的。

在管理企业的过程中，我们往往发现：技术层面的问题好解决，人的问题是最难处理的。再明晰的管理条款也无法规范人的所有问题，这时候，企业文化的作用和职业经理人的素质就凸显出来了。没有正面的、积极的企业文化和健全的职业经理人制度，BSC还是很难顺利实施。

诺基亚公司的企业文化中的核心价值观是：客户满意（customer satisfaction）,尊重个人（respect individual）,不断创新（innovation）和共同进步（achievement）。这种“软”管理对企业的健康发展是不可替代的。在诺基亚实施BSC的过程中实际上是有一个默认的规则：组织业绩评价的指标表现与员工的奖金、晋升并不直接相关。通过对诺基亚这个四个核心价值观的理解，员工工作的侧重点是使用平衡计分卡的结果来指引和改进组织和自己的工作，同时也是评价组织和自己工作成绩的一个指针，是否真正使用这个工具去指导实际工作的进步才是要考核的关键。

在这种企业价值观的推动下，全体员工才有可能客观的考量自己的工作，制订出切实可行的改进目标，明确自己和目标的差距以确定改进的力度、方式等，使平衡计分卡实际地发挥作用。

在“过程管理”日益受到重视的今天，BSC最直接地体现了它的意义。因为正是在分析讨论、确定指标的过程中，每个分公司、每个团队、每个人才切实地了解了公司的战略目标，以及自己的日常工作和这个目标有着怎样的关联，自己的目标应该在哪里。

这个过程的质量决定了整个BSC的成败。如果只锁定目标，仅仅把平衡计分卡当作奖惩的依据，难免会出现为完成某一个指标牺牲其他指标的现象。一旦出现这种情况，平衡计分卡关注整体平衡的作用也就被大大削弱了。

综上所述，通过诺基亚的平衡计分卡成功实践，我们可以得到的经验是：BSC本身只是一种“工具”，正是工具以外的东西：健康高效的管理环境、实施前的审慎分析和参与实施的经理和员工的价值观念决定了任何管理工具是否能够在企业运用过程中发挥作用。