客户简介：
我们的客户是一家 汽车制造企业，是在上海证券交易所的上市公司。公司从一家小型的农用车辆厂起步，过去几年中，每年的成长率几乎高达100%，现已成为国内最大的轻型卡车生产企业，下属七个事业部。
项目背景：
在公司发展过程中，为了满足公司规模扩大的需要，公司成立了多个相对独立事业部，分布在北京、山东、长沙等地，造成公司各事业部与总部之间在目标和行动上产生了一定程度的不协调和不一致，影响了公司目标的完成。
关键问题诊断：
应客户要求，我们对该公司进行了调查诊断，提出了该公司管理上存在的主要问题。我们指出，公司要有效实施其战略，需要建立一套以业绩为核心管理控制系统：包括
（1）完善计划预算系统，
（2）科学的业绩评价系统，
（3）与业绩紧密挂钩的报酬系统。通过建立管理控制系统，把公司的战略目标层层分解为各部门甚至个人目标，把上下各层次和目标有机的协调起来，同时通过实施业绩与报酬挂钩，引导部门和员工的工作努力与公司的目标一致。
诺亚舟的工作：
在为期半年的工作中，诺亚舟4位咨询顾问通力合作，对客户下属销售事业部、生产事业部、研发事业部和独立经营事业部等4个事业部进行了长达1个月全面详细的内部调研，并在此基础上为该公司完善了计划预算系统，设计了一套以计划预算为基础的业绩评价和报酬改革方案。同时应客户要求，我们还对该公司财务系统的组织结构、职能分工和主要财务工作流程提出了改善方案。
项目影响： 上述方案的逐步实施，为客户公司的健康稳定成长、提高公司整体的凝聚力、贯彻落实公司的战略规划、保证战略目标的逐步实现等方面起了非常重要的作用。 |
