项目背景：
    
    我们的客户是基础建设和产品制造企业，为该地区典型的从无到有迅速发展起来的民营制造企业，年销售额1.2亿元左右。
　　
    在公司快速发展的过程中，像其他许多类似民营企业一样，该公司创始人的多元化思维极其活跃，关注的行业涉及石化、旅游、立体停车场、皮革制造等多个领域。时逢行业体制改革发生重大突破，行业内的民营体制企业面临重大的发展机遇。公司的股东和管理层清楚地感觉到内部管理现状已经难以支持公司的进一步发展，难以在如此重大的变革面前成功把握机遇。

关键问题诊断：

　　经诺亚舟公司诊断和客户确认，认为公司内部管理主要问题包括：
　　1）公司发展战略不清晰；
　　2）组织功能不完善，部门、岗位职责不清以及关键业务流程不完善；
　　3）人力资源管理的滞后以及业绩评价和激励制度的不完善，使公司规模的进一步的扩大以及未来的跨地区管理受到严重的阻碍。

诺亚舟的工作：

　　诺亚舟咨询专家在充分研究国家宏观经济发展规划、相关政策、行业内部体制改革现状及发展趋势后，对公司已涉足行业以及未来可能涉足的行业进行了深入的调研，获取了大量的信息、资料。仔细研究分析后我们发现，在很多方面客户所掌握的作为决策支持的资料与实际情况相去甚远。比如，客户准备进入一个新的市场，而且已经筹备了很久，原以为该市场与现有产品相关且竞争不是很激烈，因此客户对该项目的前景比较乐观。但是经我们调研发现，仅本地就有十几家民营企业在做该产品，产品差异化小而且行业利润率非常低，我们建议客户暂缓此项目。另一个客户认为是技术相关多元化的产品项目，我们也以充分资料和事实乃至录像资料说服客户，该产品的核心不在于产品硬件的加工制造技术，而在于客户从未接触过的自动控制技术，应属于不相关多元化业务。而且由于目前介入该产品市场的企业较多，且市场的快速放大依赖于国家相关政策法规的变化，因此，我们建议客户对此项目关注政策面的变化，暂不做实质性的行动。
　　经过充分的调研和分析，我们为客户制定了"做强做大主营业务，伺机发展相关多元化业务，暂缓进行不相关多元化"的公司战略，并相应地对业务战略、职能战略进行了总体规划。经过与公司决策层的充分沟通和讨论后，该战略方案被确定为公司中长期发展的纲领性文件，对以后的经营决策和实施活动具有重大的指导意义。