汤谷良

构建和谐社会已成为中国社会发展的主旋律和全民族的共同声音。“和谐”也应该成为公司战略规划的主旨，使公司战略充分体现“科学发展观”要求。那么如何构建一个公司的和谐发展战略呢？“在公司计划遵从的战略和股东价值创造之间存在着一个非常紧密的联系。要使一项战略得以生效，你的公司必须把股东价值整合到这项战略的形成和发展过程之中。在这个层面上，价值由三个基本规则所推动：（1）获得超过资本成本的回报（收益）；（2）增加业务和投资基数（增长）；（3）管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险）。当你考虑主要的战略选择时，对于收益、增长、风险的评估，可以有效地用于权衡这些选择所涉及的股东价值问题。”（安德鲁·布莱克等著《追寻股东价值》，徐海乐等译，经济管理出版社，2005年，第118页），看来公司和谐发展的要旨就是立足股东价值持续、稳健提升的目标，构建一个多维、立体，并便于操作的战略规划。这就相应地产生了战略三维度的任务：管理增长、追求盈利和控制风险。

1．管理增长。 首先，没有增长是企业最大的风险。从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提；从投资者偏好分析，他们不会满足于主要通过削减成本而获取收益，而最希望公司从收入增长中获取盈利的增加；从资本市场上来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物。当然，在实务中，经理人很容易认识到增长太慢所带来的负面影响，而走向另一个极端：增长过速。规模增长的诱惑令CEO们无法抗拒：打造商业帝国的梦想；迅速反应并调整步伐适应市场扩张的节奏给人带来的成就感；速度掩盖了公司内部的矛盾混乱所创造出的一片虚假繁荣。正如迈克尔·戴尔在指出快速增长的问题症结时所说：“当你带领一个企业高速增长的时候，让人迷惑和利令智昏的事情之一是你根本就不知道如何发现企业内的问题所在 ”。

我觉得财务学中可持续增长原理明示了科学的企业“增长观”。（1）不是所有的增长都是有益的。优秀的增长是高质量的，即增长具有丰厚利润，同时以资金的快速运用、资本结构在合理水平为前提。（2）由于短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，超常增长必然带来一系列不良后果，包括过度经营、资源紧张和资本结构异化。非理性的加速扩张怪圈最终导致“增长极限”，会以企业资金断链、支付能力不足等形式体现出来，使企业陷入“增长困境”，严重时会走向“增长性破产”。这也旁证了财务学中的自由现金流代理理论：如果只有低效率的资本支出，还不如把现金盈利分配给股东。（3）即使是能带来盈利的增长也必须有所为、有所不为。为了赚取一些短期“热钱”，促使公司改变了本来可以保证其持续竞争能力的商业模式，这是不可取的。可持续的增长应着眼于那些符合战略方向，促进价值的持续增长、能够提高公司核心竞争能力的业务拓展和规模扩张。

2．追求盈利。从VBM（基于价值的管理）和战略管理的角度分析，对盈利的追求应基于：（1）强调立足于全体投资者，尤其是公司股东。（2）高于资本成本的超额收益率。公司如果能将资金投入到产业当中，并产生高于资本成本的超额收益率，比如经济增加值（EVA）大于零，就达到了价值创造的目的。（3）基于可接受风险的盈利。盈利的质量和含金量在很大程度上体现出对流动性风险的控制能力；支撑盈利的产权基础是否薄弱，以及财务杠杆是否过高是衡量企业偿债风险的重要指标。（4）在盈利结构上关注反映核心竞争能力的主营业务收入和盈利质量。事实上，盈利数字本身无法准确反映企业价值创造潜力和造血能力，只有以风险标杆挤压水分之后的现金性利润，才是连接企业投资决策、筹资规划和股利政策的决策变量。（5）在盈利的计量上，要立足于持续经营，解决好短期和长期的矛盾。对于盈利能力的考察，在适度风险前提下既要谋求“一鸟在手”，也要规划“两鸟在林”。

3．控制风险。风险管理的角色应该是在“增长”和“盈利”之间进行权衡时杠杆的支点。我们认为，从战略的角度，对风险的关注应包括制度风险、信息风险、业绩风险、财务风险等。（1）制度风险表现为制度实际执行偏离规范要求的程度。企业必须严格遵循国家的法律法规、公司章程、战略规划与预算、管理流程、各项财务管理制度等。制度的首要功能是避免决策风险、避免控制失灵。制度失灵是风险的导火线。（2）信息风险表现为信息不对称、信息失真、信息迟缓等导致决策、控制过程和业绩评价方面出现问题。（3）业绩风险表现为实绩业绩偏离目标、预算等标杆值的程度。经营业绩与目标、财务预算指标偶尔发生偏差，是十分正常的事情，但是如果目标值与实际状况长时间发生很大偏差或重大波动，这是企业危机的征兆。（4）流动性风险，它表现为企业偿债能力或支付能力不足时，其现金流无以偿还到期债务或维持当前运营水平所需的必要支出而导致的风险，主要关注企业支付能力的保障程度。

总之，管理增长是从战略角度规划企业的增长速度，既要确保必须的战略增长速度，又要防范超速发展引发的“速度陷阱”，保持公司速度与耐力的平衡；追求盈利是主要立足股东，确保公司运营、规模增长对股东盈利的持续支撑；风险管理是从制度上保障企业的控制力、信息畅通，尤其是资金链的安全与效率。这三者关系的动态平衡与长期和谐不仅是公司持续发展的基石，也是战略规划和资源配置的核心，还是股东价值管理的升华。

但是，基于三维度的和谐发展战略不应该停留在理论的呼吁上，必须以“数据说话”，且要“执行便捷”。具体路径可以是通过前导性、过程性指标与结果性指标的结合、非财务指标与财务指标的结合，确定与包括增长、盈利、风险控制在内的战略顶点相对应的关键成功因素并设置关键业绩指标(KPI)。以各维度的KPI作为战略预算的编制起点和资源分配优先顺序的依据，由KPI作为经营预算的编制起点，并最终完成预算的编制。由于战略三维度与报表平衡器的紧密联系，在这一步即完成了“战略决定报表”的链接（见图1）。

图1   构建“战略三维度”预算模型来落实公司“和谐发展”战略的图示

图1所列出的多元化预算目标指标体系（KPI指标）是指标库的形式。随着不同阶段企业战略重点项目、产品、具体竞争策略选择的不同，对关键指标选取、考评权重、指标目标的安排应该适时调整以体现战略的“权变性”。但不变的是必须按照增长、回报和风控三维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的战略预算指标体系。这就是说，财务战略管理必须将企业战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化，保障管理当局和员工理解、落实价值增值目标和和谐发展战略。

诺亚舟咨询专家

原载《新理财》2007年第4期