刘俊勇

第一部分  华润6S评价体系介绍

一、华润集团6S管理体系产生背景

    华润集团在建国后的前30多年历史中，长期在原经贸部的领导下，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司。
改革开放以后，国有外贸企业逐渐从行政领导向转为市场导向，华润集团遇到了大多数外贸企业面临的同样难题：市场开放导致同业竞争加剧；中港两地贸易中，加工贸易迅速取代一般贸易，导致华润集团传统贸易地位动摇；贸易代理范围萎缩，货源及订单大量流失。华润集团在整个90年代贸易经营额一直处于下降趋势，来自主营业务——贸易的利润贡献逐年减少，经营风险越来越大。

    为寻求新的业务增长点，华润集团自80年代初开始在香港、内地和东南亚投资经营设施、工业和基础设施，向原有贸易的上游产业渗透。华润集团是综合贸易公司，其实业化发展也自然出现多元化的特征。90年代中期华润将优质业务集中包装在香港成功上市，开始积极利用资本市场。1998年，华润集团领导团队的正确决策，使华润成功地避免了“亚洲金融风暴”的侵袭，保护了几代人几十年经营积累起来的国有资产。

    随着香港经济在90年代后期进入经济结构调整期，华润开始面临一系列更加严峻的问题：香港区市场传统业务饱和；向内地发展的投资受到传统国有贸易公司自身能力的限制，成功率不够高；对下属子公司的管理不力，子公司的财务信息有失真，投资和担保易失控；集团对事业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。计划体制下的传统贸易型企业的特点使华润向市场化的转型难度很大。

    华润集团必须适应市场经济，迅速提高在市场竞争中的经营管理水平，才能继续发展壮大。1999年华润集团6S体系应运而生，并在2000年正式使用。6S是华润管理的代名词，实际上是6个体系（system）的简称，具体包括：利润中心编码体系；利润中心管理报表体系；利润中心预算报表体系；利润中心业绩评价体系；利润中心审计体系；利润中心经理人考核体系。这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，她逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。2003年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下， 6S与时俱进，将早已萌动的战略管理思想加以明确，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。5年来，华润的6S管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。创新后的6S体系如图1所示。

    2001年来，6S管理体系在华润集团经营管理战略大转型的过程中，发挥了控制和稳定的关键性作用。从这个意义上讲，6S体系对华润的总战略实施、管理架构稳定、高效业务运营起到了制度性的保障作用，它合理地调整集权与分权，解决了母公司对子公司监管过程中存在的诸多问题，保证了华润集团健康发展。

二、6S评价体系具体内容

    业绩评价体系是华润6S管理体系的重要一环，其内容主要包括：

    ㈠6S评价体系框架

    业绩评价体系是以BSC为总体框架，以关键业绩指标（KPI）为构成要素，以增值利润（EVA）为核心理念，以业绩合同（PC）为表现形式构建而成的，其中评价指标包括量化指标和非量化指标两部分，如图2所示。

    有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成以后，由集团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重，同时计算出目标值，首先经利润中心负责人同意，并由其上报该利润中心的集团主管领导认可，再由该利润中心负责人签字确认。同时，集团主管领导一并提出该利润中心的总体要求指标，逐一列出项目及确定权重，并签字确认。最后，两部分内容以平衡计分卡的形式分五个方面列示，正式作为年度6S评价与考核的业绩合同，所有的业绩合同由集团6S管理委员会汇总管理，集团财务部、人事部作为执行部门分别留存。利润中心及主管集团领导留存各自相关的业绩合同，集团总经理、董事长也据此对利润中心有关集团主管领导进行年度评价和考核。

    ㈡6S评价体系指标选取原则

    基于战略执行的需要，平衡计分卡理论被引入到6S评价体系中，从而使各利润中心业务战略细化为可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互联系的因果关系链犹如战略地图一样反映了企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进，从战略实施到战略检讨的联动效应。上述思想形成了6S评价指标体系的构建原则，如图3所示。

具体来讲，6S评价体系选择指标的原则为：

1. 体现利润中心的发展战略和业务重点；
2. 体现利润中心的行业特点和个性化需要；
3. 体现利润中心应予关注和改善的事项；
4. 指标本身具有相对客观性和可操作性。

    ㈢6S评价指标体系构成

    6S评价指标体系包括量化指标和非量化指标两个部分，具体如下：

    1.量化指标（含定量指标和可以量化的定性指标）

    量化指标包括：财务、客户、运营、学习等四个方面，具体由集团财务部负责，根据与利润中心协商的结果选择其中可以直接计算或衡量的指标，分别设定权重，总权重为80%，为了增加可靠程度及减少评价成本，有些虽重要但难以取值的指标暂不列入，而是纳入集团主管领导的总体要求中，如确有需要单独列示的，将在总体要求之外一并由集团领导打分。

    实际上，集团与利润中心协商指标是为了得到经营上的认同，有利于业绩合同的推行，但吸纳利润中心意见的更多是个性化指标，对于股东资金回报率及经营性资金流等核心财务指标一般不能变更，否则将有可能出现错误的评价导向。

    2.非量化指标（定性指标）

    非量化指标主要是指作为第五大方面的总体要求，具体由集团主管领导负责，根据利润中心实际情况和量化指标不能涵盖的方面提出若干评议要点，分别设定权重，总权重为20%。

    实际上，集团主管领导对利润中心评价指标的认可，以及提出总体要求的规定，是一种认识经营和思考管理的内在压力，这在一定程度上可以解决很多企业集团总经理对副手难以评价和考核的问题。

    总之，6S评价指标体系既借鉴了平衡计分卡理论的精髓，又体现了华润集团管理的具体要求，它与平衡计分卡之间的区别和联系如图4所示。

图4  6S评价指标体系与平衡计分卡的区别和联系

    ㈣评价体系的指标计分

    以行业的标杆值进行评价最能反映利润中心在行业中的位置，但由于短期内难以取得各利润中心所在行业的标杆值，或缺少可类比的目标，导致确定自身在行业中的位置并按百分制计分存在一定的困难，因此在评价指标计分时，主要与自身目标进行比较，并将上年实际和本年预算综合其来计算比较目标值，同时选择按100分上下浮动50%的简易计分制，即评价结果在50—150分之间。6S评价体系的计分原则如图5所示。

图5  6S评价指标计分原则

    1.量化指标

    与目标值相比，按50—150分制打分，其中目标值一般包括上年实际和本年预算两项。计分时对每一项量化指标先按两种目标分别打分。再将上年实际目标得分与本年预算目标得分按一定的比例（如70%与30%，可动态调整）加权平均，接着按该指标权重计算最后得分，如果目标值仅有其中一项，则直接将该项按100%权重计算得分，比如新设或在建的利润中心就只有预算目标，。以上各项指标的得分汇总即为量化指标的得分。

    2.非量化指标

    与上年情况比较，由集团主管领导、集团总经理、集团董事长及其他有关领导按50—150分制对每项评议要点分别打分，以上打分结果按单项权重折算计分，并将各项进行汇总，即为非量化指标的得分。

    需要说明的是，在对预算目标打分时，在计分上侧重预算的准确性，但同时也鼓励超预算，如预算完成120%以下的，按同比例计分；预算完成120—180%之间的，在120分的基础上加上预算完成120%以上区间的一半合并计分，预算完成180%以上的，均按最高分150分计分，以上这种安排实际上是为预算编制留足20%的误差空间。因此那些有意压低预算的利润中心并不能从中得到评价的太多好处。

三、6S评价体系的运行环境

    ㈠组织机构

    华润集团的业绩评价是其6S管理系统的重要组成部分。这六个体系形成了内在的逻辑联系，将财务、审计、人事等最重要的职能管理连在一起，避免了单打和不协调的现象，从而有可能形成管理合力。6S管理委员会由来自集团总部各个部门的领导组成，并由集团公司财务总监担任委员会主任。因此，6S管理委员会可以将企业职能管理相互配套和一体联动，突破不能系统化实施的瓶颈，解决管理运行中的摩擦和矛盾。

    ㈡预算管理

    华润集团在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行战略导向下的过程控制，最终落实战略目标。华润集团在预算编制过程中，将本企业的战略行动方案及预算情况与标杆企业表现的具体比较：包括财务指标和客户、流程、学习等非财务指标的比较。预算指标和目标值的完成情况与业绩评价工作紧密挂钩，协调一致。

    ㈢会计信息与审计

    华润集团在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括并而难以适应管理需要的问题。

    战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都需要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。

    ㈣激励机制

    战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断，学历、经历、智力、表达、体质、环境等12个方面。在考核结果中，利润中心业绩评价得分占70%权重，经理人考核结果占30%权重，两者共同形成利润中心负责人的评价。根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。

四、6S评价体系的实施效果

    6S管理体系自2000年1月开始运行，发挥了以下作用，其中6S评价体系发挥了如下作用：

    ㈠形成新的业绩评价标准

    6S评价体系借鉴了香港上市公司通用的方法，逐步形成了以资本市场业绩评价标准为导向的新财务业绩评价考核标准。因此，6S评价体系改变了过去以领导人主观判断为主的经理人考核办法，减少了随意性，保证了业绩评价的客观公正，促进了华润以业绩为导向的企业文化形成。

    ㈡适应利润中心的竞争战略

    华润集团对一级利润中心的业绩评价体系适应利润中心的竞争战略，将战略转化为财务、客户、流程和学习四个层面的关键业绩指标，从而使评价成为战略执行工具。四个层面的设置来自BSC的理念。以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了客户、流程和学习等层面后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。关于评价指标的选择，集团层面重视关注的是ROE和经营性现金流两类指标。其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。但必须包含BSC所要求的四个层面的内容。关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。

第二部分  对华润6S评价体系的讨论

一、战略导向的确定

    内部评价最首要的问题是如何通过业绩评价来实现企业的目标。关于企业目标最大的争论是单一目标还是多元目标，换句话说，企业是股东的还是利益相关者的。这种争论最终产生了两种企业目标理论，即“股东财富最大化”和“企业价值最大化”。企业目标决定了企业实现其目标的战略选择，对战略的描述与衡量又形成了业绩评价指标体系。

    华润集团作为一家多元化企业集团，其涉及的多个行业都具有高度竞争性，比如零售、房地产行业。因此，根据行业特点不同，由各个利润中心来制定各自的战略，并根据集团总部提出的挑战性财务目标值，来设计各自的个性指标。华润集团的财务业绩评价标准完全以香港资本市场为导向，这样可以使评价结果更为客观，有助于业绩文化的形成。

二、管理控制方式的选择

    根据组织理论和管理控制理论，在分权管理方式下，总部只为部门确定结果指标（财务指标），然后由部门和员工个人来确定实现结果的动因指标（非财务指标），以及这些动因指标如何影响结果指标，如何来管理这些动因指标。在分权管理方式下，结果指标和动因指标得到了明显的区分。总部能够帮助部门和员工个人认识动因指标以及如何改善它们，但是来自总部的帮助仅限于此。因为有关动因指标识别与改善的知识通常是在部门和员工，而非总部。在集权管理方式下，总部不仅决定结果指标，还将给出计算公式，从而也明确了动因指标及各个指标的权重。这样某一期间的业绩通过加权平均的方式可以计算出来。这种方法将如何在企业的各个层次创造价值的任务集中到了总部，部门和员工的任务就是管理好总部下达的动因指标。以上只是两种极端的方式，现实中企业应根据集权和分权的需要为不同层次灵活设置业绩评价指标。

    目前，国资委管理的企业中大约有80%的企业还是采用了行政治理结构，尚未形成真正意义上的现代公司治理结构。 因此，多数企业还是以人事任命控制、财务控制为主。华润集团长期在香港开展贸易业务，因而其采用了较为规范的公司治理结构。由于是多元化的控股企业集团，总部定位为管理型总部。在评价指标体系设计上，总部更关注净资产收益率和经营现金流量两个财务指标，然后由各利润中心根据各自竞争战略设计不同的非财务指标。并且自开展6S管理体系以来，每年各利润中心的平衡计分卡指标体系都要随环境变化进行相应调整。至于业绩评价标准，集团总部在每年布置预算时，要分别与每家利润中心进行充分沟通。一旦确定下来之后，要以业绩合同的形式固定下来，从而保证战略目标的有效达成。为不同利润中心设置统一的财务指标和标准值，由各利润中心分别设置非财务指标和标准值（和集团总部讨论确定），从而较好地实现了集权与分权的适度结合。

三、业绩评价模式的选择

    企业业绩评价模式可以划分为财务模式、价值模式和平衡模式三种类型（王化成和刘俊勇，2004）。三种模式的典型代表是杜邦分析系统、经济增加值和平衡计分卡。财务模式以传统财务指标为基础，通过杜邦分析系统建立了指标间的因果关系。但是，纯财务指标会导致管理者急功近利、忽视企业未来价值创造，也无法反映企业发展战略并全面评价企业经营业绩。经济增加值通过对净利润的调整，考虑了股东的资本成本，因而能够反映股东财富的增长。但毕竟它还是在财务指标上的调整，不能全面避免财务指标的缺陷。平衡计分卡是用非财务指标补充财务指标，形成财务与非财务相结合的评价指标体系，这不但克服了财务指标的缺陷，也能使管理者更全面地关注经营业绩，反映企业战略。华润集团身处市场前沿，不断地探索新的管理模式，以平衡计分卡为导向的业绩评价体系较好地适应了多元化控股集团的管控要求。财务指标反映了华润集团在股东回报方面对所有利润中心的共性要求，非财务指标也反映了各个利润中心业务战略的个性要求。在评价标准的制定上，华润集团采用了历史、预算和标杆三种方式，并考虑了集团管理层的需求，最终形成的评价标准要与预算管理流程结合起来，从而能够保证战略的有效执行。但是，在笔者调查的有些企业中，借鉴了国资委的业绩评价指标体系，基本上是以财务指标为主，并且在评价标准制定时也采用了事后确定的历史评价标准。我们知道，国资委的业绩评价体系是站在出资人角度进行的一种外部评价，而企业业绩评价是以战略成功实施为导向的内部评价。因此，即使有些财务指标能够描述企业的发展战略，但是还是存在片面性，加之采用事后历史评价标准，根本无法将战略意图体现在年度预算当中，更无法关注外部竞争对手的变化，因而，那些完全照搬国资委业绩评价体系的企业可以被归纳为“部分战略指标+历史标准”模式，对企业战略成功实施的作用将大打折扣。

四、管理系统的整合

    近年来，平衡计分卡可谓风靡全球。但是，对其进行批评的文章也时常出现。批评的一个主要原因是文化差异。国内也常有平衡计分卡实施失败的见闻。比如，最近笔者参加了一次研讨会，有学者在介绍某著名国企总结实施平衡计分卡的经验体会时，引用了该企业一位负责人的原话，“不堪回首”。这句话引来了许多参会代表的同感。确实，中国的传统文化与西方国家有着较大的不同。除此之外，难以推行的一个重要原因是管理基础薄弱。企业业绩评价系统的运行要求企业战略管理、预算管理、会计信息系统、激励系统之间要相互协调。如果企业高层管理者无法就战略达成共识，企业上下无法形成同心协力的合作氛围，恐怕企业业绩评价系统的战略导向也难以实现。如果预算管理、会计信息系统、激励系统相互之间也无法协调一致，战略主导型企业业绩评价系统也难以有效运转。华润集团6S管理体系的成功运行，得益于它与其它5个S形成了一个相互协调、一体联动的集成化管理体系。根据财务和非财务的划分，有些企业中存在各自为政的局面还能理解，但是，根据笔者的调研，有些单位的财务部门各个处室之间还存在着严重的职能分割状况。因此，即使这些单位实施了业绩评价，效果也可想而知。

第三部分  企业业绩评价系统的理论基础

一、企业业绩评价在管理流程中的定位

    业绩评价不是一项孤立的管理活动，它与其他管理活动有机结合，形成企业的管理流程。所谓管理流程是指管理活动间的排列顺序或联系路径。

    无论企业采用何种业绩评价模式，最终都是为了实现企业的目标。因此，我们分析的起点定位于企业目标的制定。企业整体目标可以被分解为部门目标和个人目标。长期目标可以被分解为中期目标和年度目标。实现年度目标的最有利工具就是全面预算管理。年度目标要转化为不同部门的具体行动，也就是说，各个部门要编制出业务预算，然后通过汇总形成财务预算。在预算的编制过程中，各个部门和员工将目标转化为业绩评价指标和评价标准，这自然为业绩评价打下了良好的基础，当然对预算执行情况的评价也是全面预算管理的题中之意。评价结果不但为管理者提供了改进管理的信息，而且也成为激励的依据。综上所述，我们可以构建出这样一个管理流程：目标制定与分解→全面预算管理→信息系统→业绩评价→激励机制。具体如图6所示。

图6 企业管理流程

    西蒙认为，决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，能够制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当碰到这种情况出现时，不需再重复处理他们。对许多企业来说，业绩评价已经走完了从无到有这一重要的阶段。他们所面临的问题是如何将业绩评价制度化或程序化，变为企业日常管理的重要手段。有关研究证明，“程序化活动有排斥非程序化活动的倾向”。 西蒙认为，程序就是一种战略，或是一种详尽的战略指示。因此，业绩评价必须与企业管理流程中的其他管理环节、手段、方法密切结合，也就是要与业绩评价环境相适应。下面，本文从管理流程的角度来分析业绩评价的运行环境。

二、目标管理

    目标管理最早由彼德·德鲁克提出，他的观点主要包括：⑴企业必须制定明晰的整体目标。凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标 ；⑵每个管理者和员工都要根据整体目标设置各自的目标，并实施自我控制，企业的经营活动应尽可能交由基层管理者完成；⑶基于⑴和⑵，企业才能推行分权管理和业绩评价。早期的目标管理只是作为组织成员业绩评价和激励的一种手段，最新的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理体系之中。目标管理过程包括三个主要环节：⑴组织总目标设定；⑵组织总目标的分解；⑶目标完成检查和业绩评价。如图7所示。

图7  目标管理过程

目标管理对于业绩评价的作用在于：

1.目标必须用指标来反映和计量。组织总目标一旦设定就成了组织战略规划工作的前提或依据，并成为组织未来行为获得成果的标志。因此，组织总目标以及各层次目标必须是可以计量的，即可以用一系列相应指标来反映和计量。

2.目标规定了业绩评价标准。目标管理的核心思想就是把目标分解下达后成为组织中每个部门、每个员工工作业绩的评价标准。期初制定目标时规定了完成期限、工作项目、评价标准，从而为目标执行者明确了努力的方向。目标管理中的业绩评价有两种方式：一种是各部门和员工的自我评价，即自己对照目标和自己取得的工作业绩来判断自己做得如何？另一种是组织的上级部门对下级部门以及组织成员进行评价，即上级部门对照下级部门实际工作业绩与下达的目标进行分析评价。

3.目标具有激励作用。目标管理要求下级和上级共同决定具体的业绩目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励是根据目标的完成情况来确定的。这样，目标就成为员工的内在激励动因。可见，目标管理不是用目标来控制，而是用目标来激励员工。

三、全面预算管理

    达到企业目标和个人目标一致的主要途径是预算。预算是一种系统的方法，用来分配组织的财务、实物以及人力等资源，以实现组织既定的战略目标。预算本身不是最终目的，更多地是充当一种在公司战略和经营业绩之间联系的工具。全面预算管理过程包括预算编制、执行、调整、分析与评价等环节。如图8所示。

图8  全面预算管理过程

    如图8所示，通过以上几个环节，形成了完整、规范的预算管理程序。在预算编制过程中，预算指标设计要体现战略目标，并根据企业组织结构分层分级设计指标体系，每个部门、每个员工都要承担一定的预算指标。企业的战略目标量化为财务指标并与会计科目相对应，将财务控制由事后控制前移至事中控制，发挥财务工作过程的作用。通过定期开展预算分析，及时发现并纠正预算过程中出现的偏差，根据内外部环境变化定期调整预算，期末对预算执行结果进行分析评价并将评价结果与员工激励相挂钩。

    预算的功能主要包括：规划功能、协调功能、控制功能和评价功能。

⑴规划功能。预算体现了企业在特定期间所追求的整体目标和所期待的财务状况和经营成果，通过对整体目标的分解、完成时间及计量指标的规定形成具体的行动路线。

⑵协调功能。在预算管理过程中，企业外部环境和内部条件、资源配置、长远目标和短期目标冲突、企业不同部门之间的冲突、整体目标和部门目标以及个人目标的冲突等问题都可以通过预算管理来进行协调。

⑶控制功能。控制功能贯穿于整个预算管理过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与评价是一种事后控制。

⑷评价功能。预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、每位员工应努力达到的标准，这种标准是评价每个部门和每个员工工作业绩的依据。预算评价主要包括两个方面：一是对整个企业经营业绩的评价；二是对企业内部各管理部门、每位员工的业绩进行评价。

    全面预算管理对业绩评价的作用在于：

1.明确了评价指标与评价标准。预算将企业目标以财务数字和非财务数字进行表达，是对企业经济活动状态的计量，也是控制企业经济活动的依据和业绩评价的标准。

2.明确了评价指标与评价信息之间的关系。业务预算中所使用的预算指标多为非财务指标，财务预算中使用的指标为财务指标。评价指标的类型以及责任划分也相应明确了评价信息的来源。比如，财务评价指标的有关信息将从企业的会计信息系统中获得；非财务指标可由组织的不同职能部门负责提供。随着信息技术的发展，评价所需要的信息可以从集成的管理信息系统中获取。

3.不同管理层次和个人要用不同的指标来评价。企业的年度预算最终要分解为不同部门和每个员工的预算指标，也就是责任预算。对不同部门和员工的评价指标和评价标准以责任预算为准。比如，生产部门的评价指标为成本指标，销售部门的评价指标为销售量和市场占有率。

四、会计信息系统

    一个完整的会计信息系统应包括财务会计信息系统和管理会计信息系统两部分，这两个部分是有机地结合在一起的。如图9所示。

图9  会计信息系统

    对管理者来说，没有信息就不可能做出决策，而信息只有通过沟通才能取得。沟通包含着信息的有效传递和正确理解。完美的沟通应是经过传递之后接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。信息的沟通过程如图10所示。

图10  信息的沟通过程

    在会计信息系统中，其信息源包括大量而纷杂的经济业务信息。只有那些实际发生的、能以货币形式进行计量的信息，经过筛选（确认和计量）转换为财务会计信息，才能进入财务会计信息系统。管理会计信息系统不但要利用财务会计所提供的信息，而且还包括与企业决策有关的各种经济业务信息，这些信息可以是货币形式的，也可以是非货币形式的；既可以是实际发生的，也可以是预计的。

    在会计信息系统中，编码采用的是会计特有的方式，如复式记帐、权责发生制、全部成本法、变动成本法、作业成本法、标准成本法等等。在信息传递过程中，由于会计技术自身的缺陷、会计人员的自身能力、外部的干扰等种种因素，都会导致会计信息失真。

    在会计信息系统中，通道是指传送信息的媒介物，包括：各种会计凭证、帐簿、财务报表（财务会计）和各种测算分析表、分析图等。在电算化会计处理系统中，这种媒介物指软盘、硬盘及其他存储介质中储存的信息。

    接受者是会计信息指向的个体，即各级管理者。但在信息被接受之前，必须先将其中包含的符号翻译成可以理解的形式，这就是对信息的解码。如何使会计信息为各级管理者服务，需要管理会计人员，对会计信息再进行加工、整理形成各种表格、图形、文字等形式，为管理者服务，这主要是管理会计所做的工作。

    沟通过程的最后一环是反馈回路。反馈就是接受者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。这一步可以说是对会计信息系统所提供信息质量的一个评价。

    会计信息系统在业绩评价中的作用在于：

1.财务会计信息系统提供财务评价信息
业绩评价包括财务指标和非财务指标两类。近年来各种评价模式不断创新，但它们都没有将财务指标排除在外，更多地是对财务指标进行修正和补充。这也就承认会计信息系统在业绩评价中的重要地位。为了使业绩评价更为公正客观，这就需要提高会计信息的真实性，避免会计信息失真。

2.管理会计信息系统能够提供部分非财务评价信息
管理会计在管理中发挥着重要的作用，管理会计信息系统提供了有关企业生产、销售等方面的非财务评价信息。但由于种种原因管理会计的发展始终滞后于财务会计的发展。随着非财务评价指标作用的日益增强，业绩评价对管理会计信息系统也提出了挑战，尤其是关于无形资产、人力资源管理方面，管理会计急需加强。

五、激励机制

    一提到业绩评价，许多人自然就想到了激励机制，但激励机制不是业绩评价结果唯一的用途，业绩评价也不是激励机制的唯一前提。不过，业绩评价和激励机制要保持高度的相关性，我们不难想象，如果一家公司以某种方式衡量业绩，却又根据其他标准支付薪酬，也许员工会认可公司的业绩评价标准，但会按照激励机制引导的方向付出努力。

    激励的对象最终是组织中的人。在激励方式选择中，要始终体现“激励相容”的原则。所谓激励相容，就是针对不同的激励对象采取不同的激励方式。激励机制的构建包括激励对象、激励方式和激励依据三个部分。

1.激励对象
激励的对象包括不同层次的管理者和普通员工。从产业革命后到科学管理时期，对激励的研究主要集中在员工激励问题上，最具代表性的当属泰罗的“刺激性工资报酬制度”。随着竞争环境的变化，高级管理人才和高级技术人员的作用日益突出，因而激励对象的研究更多地转向高级管理者和高级技术人员的激励。

2.激励方式
早期的激励方式以短期薪酬为主，激励的依据以短期目标为主。激烈的竞争使企业更为关注长期的竞争优势，同时，随着资本市场的发展，对高级人才的激励方式已由短期薪酬转向长期股权激励方式，股票期权、员工持股计划日益盛行。

3.激励依据
激励依据的选择更多地是一个业绩评价问题。短期薪酬下的激励依据以短期财务指标为主，在日益关注核心竞争能力和长远发展的今天，再以短期财务目标作为激励的依据极大地损害了企业整体目标，因而，财务指标作为激励依据也正日益受到批评。

    激励机制对业绩评价的作用在于：

1.业绩评价是激励的前提
目前，在西方发达国家，年薪制、股票期权已得到普遍应用。近年来，在我国的某些企业也有所采用，但是这些方式并没有得到广泛应用。一个关键的原因在于没有科学的业绩评价体系。在激励机制中，激励对象、激励方式和激励依据与业绩评价指标、业绩评价标准、业绩评价计分方法密切相关。西方国家的激励机制力求建立在科学的业绩计量和评价基础之上，但还是出现了安然、世界通讯等大公司的财务丑闻，这从某种意义上说明了他们的业绩计量与评价中还存在着不完善之处。中国的多数企业还没有经历过科学管理这一阶段，企业管理往往表现为忽视日常管理而片面强调战略管理，忽视基础管理的实施而片面强调管理理念的提升，因而，中国企业管理的实践是不能绕过科学管理这一环节的。德鲁克在1982年出版的《面向下一代的经济学及其他论文》一书中的《即将到来的“科学管理”的再发现》一文中提出了“泰罗的最大影响可能是在今后”。

2.激励机制的发展对业绩评价提出了更高的要求
科学管理中的许多思想对建立科学的业绩评价体系具有极大的启发，比如，韦伯和泰罗都认为，管理就意味着以知识为依据来进行控制 。现代企业制度提出了“管理科学”的要求，我们的研究成果可以超越科学管理时代的诸位先驱，但绝不能绕过这些先驱的研究成果。正如前文所述，目前，企业激励机制的实践已发生了很大的变化，因而，作为激励机制的前提，业绩评价也必须做出相应的变化。

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